新零售:赔本赚吆喝?-瞭望智库
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新零售:赔本赚吆喝?

付一夫 |

发布日期:2019-04-12

回归“降低成本、提高效率与增进体验”的理性层面,才是行业发展的生存之道。

过去一年,无数打着新零售旗号的玩家铩羽而归。也正因为如此,质疑的声音多了起来,?#27492;?#28909;火朝天的新零售,似乎一直在“赔本赚吆喝”,甚至有人说“新零售就是一个伪命题”。?#29575;?#30495;是如此吗?

 

新零售并非伪命题

早在1884年之前,万里之外的美国大地上,其零售形态多为一手交钱一手?#25442;?#30340;布店、豆腐店、肉食店等,效率极其低下。

随后,铁路的?#36866;?#35753;远程购物成为了可能,西尔斯借势发明了?#20351;海?#24182;开始提供自由退货和货到付款服务。由于西尔斯零售模?#38477;?#21019;新重新定义了人、货、场的关系,大大提高了效率,因而很快就称霸了美国零售业。

后来,汽车的出现使得在租金便宜的郊区,用大型卖场俘获大量需求成为可能,于是便有了沃尔玛的大型超市,而天天低价更是堪称一绝。借助汽车的普及,沃尔玛的商?#30340;?#24335;进一步提升了商业效率,并超越传统巨头们成为了行业的新霸主。

可以说,西尔?#36141;?#27779;尔玛就是19世纪与20世纪的新零售。

回?#38477;?#19979;,正值互联网新兴?#38469;?#24555;速发展并日渐成熟的?#29575;?#26399;,对于零售业来讲,效率的进一步提高同样成为了可能;而广大消费者收入的不断提高,让他们不再满足于商品本身,而是更加注重个性化、多样化与体验?#38477;?#28040;费过程。此时,零售业的又一?#20266;?#38761;伴随而生,也就是我们现在所知的新零售。

从这个角度来看,新零售就是不断利用新?#38469;?#26469;提高效率、降低成本,并不断改善顾客的消费体验。纵观零售行业的发展历程,效率、成本与体验这三个关键词,在任?#38382;?#26399;都是不变的?#38750;蟆?/p>

然而,自“新零售”概念?#36866;?#24182;站上风口以来,各路资本玩家蜂拥而至,竞相追捧。然而,有不少玩家却把新零售作为一种能够吸引资本方注意力的幌子,?#28304;?#26469;成全自?#21917;?#36164;甚至是上市的功利目的。用一句通俗点的话来讲,路还没修好就“跑偏”了。

 

适度的“战略性亏损”并不可怕

任何一家成功的互联网巨鳄背后,几乎都有一段颇为惨烈的亏损史,即便是已经上市的美团、拼多多等知名企业,至今也没有实现扭亏为盈,但这并不妨碍这些公司的内在价?#24403;?#19990;人认可。

任何一家企业或机构,要从0到1搭建一个基于互联网?#38469;?#30340;业务平台,冷启动阶段需要大量的?#24230;耄?#36825;是为了获得摆脱地球引力、冲入太空的速度。只要能适时地从规模扩张转向价?#20302;?#25496;,那么长期来看,盈利只是时间问题。?#28909;?#36807;于关注短期变现,反倒永远无法登上?#38750;?#36712;道了。

?#28304;耍?#21830;界有个?#35270;?#21483;做“战略性亏损”,用以表征企业为了获得长期收益而做出短期亏损的牺牲,这可以看成是公司对市场的投资,其特别之处就在于获得的回报短时间内并不以现金或利润为表?#20013;?#24335;。就如老子所言:“将欲取之,必先与之。”

 

新零售如何扭亏为盈

当然,单凭一句“战略性亏损”来解释新零售企业的亏损,也有失偏颇。毕竟,同样是短期亏损,有的企业最终收益巨大,有的却一直在赔钱。?#28909;裘看?#22823;量的?#24335;?#21482;见?#24230;?#19981;见产出,那么对于企业?#27492;擔?#23601;宛如行走于钢丝之上,稍不留神便会粉身碎骨。

一言以蔽之,短期亏损不可怕,可怕的是永远亏损下去。

也正因为如此,新零售玩家们在进行前期?#24230;?#19982;市场份额扩张的同时,目标都是很清晰的:企业的终极目的是赚钱,必须要尽快?#19994;嬌科?#30340;盈利点,并尽可能降低成本,实现扭亏为盈。

那么,新零售赛道上还有哪些可以挖掘的盈利点呢?我们不妨从C端和B端分别加以讨论。

从C端看,创造客户与留住客户依旧是新零售玩家们要深耕的领域。不过,随着一二线城市市场正在由增量市场向存量市场转变,对存量群体进行精细化耕耘与运作,自然成为接下来的重点。为此,商家需要更进一步利用大数据挖掘等手段,深入了解消费者画像,为他们提供更加优质的商品服务与高效炫酷的购物体验,?#28304;?#19981;断提升用户粘性和单户?#27605;住?/p>

另外,虽说移动互联网红利期已过,但并不意味着C端已成为红海。客观地说,新零售至今也只覆盖了一二线城市的?#29992;瘢率?#19978;,随着互联网的普及与收入的提高,低线城市?#29992;?#30340;消费潜力正逐?#38477;?#21040;?#22836;牛?#32780;新的商机也尽在于此。如何抢占这规模多达10亿人的最后一波流量红利,是所有商家需要思考的问题。

从B端看,当原材料成本与生产加工成本很难有下调空间时,供应链?#26041;?#26159;一个不错的发力点。?#28909;?#33021;够做到让供应链上下游企?#20302;?#31609;协作,使得原本松散的关?#24213;?#21464;为一个复合网络,那么便可提高经营效率,降低流通?#26041;?#20013;的各种成本,并为所有相关企业带来更大的收益和价值。

为此,首先需要做的便是对B?#20284;?#19994;的数?#21482;?#25913;造,?#28304;?#25968;据、云计算、物联网以及智能终?#35828;?#20449;息基础设施为依托,围绕人、货、场进行更加深度的数据采集,从而形成消费者、产品、服务、营销、渠道、物流的全面数?#21482;?#20307;系,实现整个供应链体系数据的彻底打通。随后,逐步构建精准、立体、动态、安全的大数据库,推动消费者需求信息(信息流)、线上线下各渠道支付信息(?#24335;?#27969;)与物流运营信息(物流)、营销推广信息(商流)的深度融合。如此一来,方可缩短商品供应全?#26041;?#21453;应时长,在降低成本的同时提高效率,进而助力商家利润与消费者体验的双重提升。

此外,还应牢记的一点是:商?#30340;?#24335;创新也好,互联网创新也罢,行业的发展都必须尊重规律,回归“降低成本、提高效率与增进体验”的理性层面。?#28909;?#22833;去了对规律的准确把握、对现状的科学分析以及?#36234;?#26524;的审慎评价,而是沉迷于资本造富神话难以自拔,那么结果就是非但公司没有经营好,反倒落得一地鸡毛,当然也就赚不到钱了。

来源:瞭望智库

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